Niisuguse pealkirja all pidas Circle K Eesti peadirektor Kai Realo täna ettekande tööandjaile ja kirjeldas, missuguseid muutusi on nende ettevõte näinud tekkimas noorte töössesuhtumises, mis selliseid muutusi on tinginud ja kuidas nendega kõige valutumalt kohaneda.
Sissejuhatuses ütleb Realo, et sattus Y- ja Z-põlvkonnast rääkima põhjusel, et Statoil on üks neid tööandjaid, kes võtab tööle verinoori töötajaid, kellest nii mõnigi on tööle asunud ema käsul. Kust aga need noored tulevad, kes pole elus näinud põrandaharja või ei oska nuga käes hoida? Kõik need lapsed on Realo sõnul pärit omast kodust. Ja kui nad on tulnud kodudest, kus sai jõuab alati lauale viilutatuna, siis miks ta peakski oskama seda lõigata. Realo kirjeldab, kuidas Statoilis oldi sunnitud koguni üks toode välja vahetama, kuna selle valmistamine nägi ette saia pooleks lõikamist ja see tõi endaga kaasa liiga palju lõikehaavu.
Kõigest hoolimata jääb Realo siiski optimistlikuks ja ütleb, et hullu pole midagi, oleme lihtsalt murdelises kohas, kus suhtumine töösse on muutumas. Ka peadirektoril endal on kodus Y-generatsiooni esindaja, mistõttu teda ja tema eakaaslasi vaatates võib ta olla nõus mõttega, et nad on oma kodu ohvrid. Vanematena oleme me tahtnud oma lapsi karmi elu eest säästa, oleme neid viinud, toonud ja pannud, aina kiitnud ja ülistanud. Ja kui nad on maast madalast kuulnud vaid seda, et nad on parimad, lausa suurepärased ja täiesti ainulaadsed, siis nüüd on nad äkki olukorras, kus nad tulevad tööle ja neile öeldakse, et nad ei saa hakkama.
Z-põlvkonna vanemad on Realo sõnul kindlasti teinud asju natuke teistmoodi. Selle põlvkonna lapsi on märgatavalt rohkem kaasatud reaalsesse ellu, nad on kasvanud üles keskkonnas, kus leiavad aset terroriaktid, nad on näinud majanduse langust ja vanemate töökaotust, neile on antud rohkem kohustusi ja neilt oodatakse ka rohkem vastutust. Tänu sellele on nende maailmapilt palju realistlikum.
Mis aga saab tööst, kui Y-põlvkond ei taha tööd teha, ent Z seevastu tahaks teha kõike? Tänane põlvkond teab, et nemad töötavad surmani, ja see muudab väga nende suhtumist töösse. Digitehnoloogia on kujundanud asjad nii, et tööd võib teha kust iganes, olgu see kodudiivan või Sajusaared. Noored näevad ka asju väga selgelt ja loogiliselt, neil ei teki isegi küsimust, kas kodust diivanilt töötamine on ikka töö või on seda ainult üheksast viieni toolil istumine.
Inimesed ootavad oma töölt paindlikkust, näiteks tahavad nad töötada väljaspool surfihooaega, et siis surfihooajal oma teenitud raha eest surfama minna. Aga kuidas seda siis töö seisukohast korraldada? Realo lahendaks olukorra lihtsasti: siis tulebki leida ühte meeskonda kokku surfijad ja suusatajad, nii et kui ühed puhkavad, siis teised teevad tööd. See ongi uus reaalsus, leiab ta, ja sellega tuleb kohaneda. See ei lähe üle, see jääbki nii, on peadirektor kindel ja püüab sedasama selgitada ka oma osakonnajuhatajaile.
Edasi peatub Realo ükshaaval punktidel, kus muudatused on ilmsed, ja kirjeldab, missugused erinevused torkavad silma praeguste ja varasemate põlvkondade vahel.
Raha: kui Y-põlvkond on veel valmis raha eest midagi tegema, siis mida noorem põlvkond, seda vähem teda raha motiveerib. Motiveerib töö sisu ja hea on, kui sellega kaasneb ka soliidses koguses raha, aga raha üksi ei motiveeri enam kedagi.
Juhtimine: need juhid, kes keelavad, käsivad ja esitavad nõudmisi, ei leia noorte seas poolehoidu. Juht peab selgitama, miks seda tööd on vaja teha, kellele see kasulik on jne. Juhil tuleb oma respekt välja teenida.
Motiveerimine: noored oskavad väga selgelt ise küsida, neid ei ole vaja motiveerida mingite firmasärkide, spordiklubide, tasuta kohvi või muu nodiga. Nad küsivad ise, mida neil on tarvis, et nad tunneksid end oma tööd tehes motiveerituna.
Kaasatus: viis, kuidas eri põlvkonnad organisatsioonis töötamist näevad, tuleneb sellest, et Y- ja Z-põlvkondade esindajad tunnevad, et nemad on osa organisatsioonist, nad on liikmed, samal ajal kui varasemad põlvkonnad tundsid, et nemad on palgatud organisatsiooni mingit kindlat tööd tegema.
Korralduste täitmine: üha rohkem läheb hinda meeskonnatöö, ka juht peab olema meeskonna liige, mitte jagama üksnes korraldusi.
Isiklik areng: see on noorele olulisem kui igasugused tiitlid ja karjääriredelil ronimine.
Tööaeg: tahetakse töötada kahe tunni kaupa või eri aegadel, sest peale töö on veel nii palju asju, mida tahaks teha, aga päev on kõigil ühepikkune. Statoilis on tööl palju noori, kes töötavadki kolme või viie tunni kaupa, ja see on täiesti okei, kui see toimub vastastikusel kokkuleppel. Eriti hea oleks, kui niisugust töötamist toetaks ka seadus.
Tööandja maine: see on olulisem kui kunagi varem, me peame kogu aeg ja igal sammul pöörama tähelepanu sellele, kuidas me käitume. Noored hindavad tööandja juures väga kõrgelt tema sotsiaalset vastutust.
Mida Statoil on teisiti teinud?
•Uued värbamisvõtted! Noorel on nii palju kanaleid, et kui ta ka töökuulutust oma telefonis näeb, siis selleks ajaks, kui ta koju jõuab, on see tal meelest läinud. Statoili võid sa aga suvalisel hetkel helistada ja öelda, et mina olen Triin, ma tahan teile tööle tulla, palun võtke minuga ühendust.
•Reegleid on nii palju kui hädavajalik, aga nii vähe kui võimalik. Samas selgitatakse töötajale põhjalikult, MIKS midagi peab tegema.
•Kogu tööks ettevalmistus toimub e-õppena, ka põrandapesemist õpitakse video põhjal ning paksud kaustikud tööjuhenditega on ammu minevik.
•Nutikad töövahendid: nt hot dog’i äpp, tualetikoristus, mis fikseeritakse peakontorile saadetava fotoga jne. Noored on väga usinad neid võimalusi kasutama.
•Koolitused juhtidele, kuidas noortega suhelda ja nendega toime tulla.
•Võimalikult palju rakendada tehnoloogiat, et kaoks ära rutiinsed tööülesanded ja oleks rohkem aega tegeleda inimestega.
Kokkuvõtteks toob Realo välja mõlemale põlvkonnale iseloomulikud jooned ja jagab nõuandeid, mismoodi neid põlvkondi edukalt juhtida.
Y-põlvkond on valmis pühenduma, kui talle on võimalik pakkuda paindlikku tööaega. Nad tahavad vaheldusrikkust, peavad saama puhata, nende töö peab olema mänguline. Juht peaks samuti olema natuke selline, nagu on selle põlvkonna lapsevanem – pidama meeles, et heaga saab rohkem kui kurjaga, jagama palju kiitust jne. Vahel tuleb Y-põlvkonna töötajaile ka tiitleid jagada ja Kai Realo kinnitab, et tal ei ole kunagi kahju kedagi vanemmüüjaks tituleerida, kui see töötajat motiveerib.
Z-põlvkond tahab kindlasti kasutada kaasaegseid töövahendeid, nad tahaksid töötada ka kodust, kui töö iseloom seda võimaldab. Seda põlvkonda juhtides peaks juht olema rohkem n-ö hands on tüüpi, kaasav ja innustav, ta ei peaks seletama, kuidas midagi teha, kui ta ise ei oska. Z-põlvkonna hulgas on eelistatud projektipõhine töö, vastutuse võtmine ja iseotsustamise võimalus.
Kai Realo lõpetab, tsiteerides Richard Bransonit: me ei saa teha kliente õnnelikuks, kui meie töötajad ei ole õnnelikud, nii et sellest tulekski alustada. Ja samamoodi, nagu me neid õpetame, tuleb meil endil ka nende käest õppida.
Helen Kõrgesaar
Personaliuudised.ee toimetaja
