P I R E T L A U R
Consult Finantskonsultatsioonid
Kolm aastat tagasi tööle asunud võimekas finantsist Mati on esitanud lahkumisavalduse. Talle on tehtud konkureeriv pakkumine, mis võimaldab saada sarnase töö eest soliidsemat tasu ning prestiiþikama positsiooni.
Lahkumise tegelik põhjus
Võimalike lahenduste otsimisel on otstarbekas alustada Mati lahkumise tegeliku põhjuse selgitamisest.
Kui on tegemist taktikaga, kus lahkumisavaldusega vehkimine on vahendiks tunnustuse ja palgatõusu taotlemisele, on viimane aeg töötajate motiveerimisele tähelepanu pöörata.
Peaks määrama organisatsiooni seisukoha. Kui alternatiivkulud on odavamad kui püüe Matit erinevate motivaatoritega kinni hoida, tuleb Matile edaspidiseks kõike head soovida.
Kui aga Mati kaotuse hind on liialt kõrge? Kas piisab sellest, kui panna Matile palka juurde? Arvatavasti vaid juhul, kui Mati palk ei ole organisatsiooni ja ümbritseva keskkonna samaväärsete spetsialistidega võrdväärne. Kahjuks ühe inimese töötasu tõstmisega enamasti olukorda ei lahenda. Loodav uus ebavõrdsus võib probleemi hoopis võimendada. Lisaks on efekt ajutine: kui palk ei mõõda tehtud tööd, siis mõne aja jooksul harjutakse uue standardiga, kuid rahulolematus püsib.
Mati võib olla lihtsalt laisk ja pretensioonikas. Või on laiskuse tegelik nimi hoopis motivatsioonipuudus ning töötaja pretensioonikus osutub hoopis tema väärtuse ning eesmärkide mitteteadvustamiseks?
Mati lugu annab sel juhul märku hoopis puudujääkidest tööprotsessi korraldamisel ja viitab vajadusele revideerida nii personalipoliitikat kui ka töö tasustamise ja motivatsioonisüsteemi.
Kriisi vältimine
Iga-aastased arenguvestlused peaksid andma teavet töötajate suhtumisest organisatsiooni ja selle poolt sätestatud tingimustesse. Selleks peavad aga need ületama formaalsuse taseme ning muutuma motivaatorina oluliseks osaks organisatsiooni kultuuris.
Kindlasti tuleb kord aastas üle vaadata kogu palgasüsteem, tehes kindlaks, kas makstav tasu mõõdab tegelikult tehtavat tööd või tuleks palgasüsteemi korrigeerida, uuendades töö tasustamise skeeme. Ühtlasi tuleb hinnata ka olemasolevaid motivaatoreid. Võib-olla mõned esialgsed motivaatorid enam ei tööta, olles muutunud rutiinseks palgalisaks.
Pikemaajaliste motivaatorite kasutamisele on iseloomulik, et nende mõju aastate jooksul kahanemise asemel hoopis kasvab. Sellesse gruppi kuulub näiteks töötajate kaasamine organisatsiooni omanike ringi, tööandja pensionid, töötajate investeerimisfondid ning kindlustuse instrumente kasutavad boonusskeemid.
Mittemateriaalsed motivaatorid
Kasutada saab ka erinevaid mittemateriaalseid motivaatoreid, millena tulevad muu hulgas arvesse ka demoraliseerivate tegurite nagu kärarikka töökeskkonna, ümbrikupalga maksmise, ebavõrdse kohtlemise ning organisatsiooni halva maine kõrvaldamine. Oluliseks muutub uute motivatsioonitegurite otsimine enamasti siis, kui tavalised motivaatorid enam ei tööta: palk on rahuldav, telefoni limiit piisav jne.
Palga eri komponentide vahelise tasakaalu ning erinevate motivaatorite mõjususe küsimusi võib lahendada ka individuaalselt. Sel juhul ei saa rääkida aja efektiivsest kasutamisest ning töötajate võrdsest kohtlemisest. Süsteemse lahendi väljatöötamiseks minnakse keskmistes ja väiksemates organisatsioonides tihti teenuse outsourceimisele, kasutades sellele spetsialiseerunud konsultantide abi.
Töötaja lahkumine on organisatsiooni jaoks kaotus
->lahkub töökogemus
->lahkub sissetöötatud kontaktide ja suhtluskanalite ahela lüli
->tuleb kulutada aega ja raha uue töötaja leidmiseks
->uue inimese sisseelamisperiood võib olla ootamatult pikk
->lahkuv töötaja viib tööalast infot organisatsiooni mõju alt välja
Äripäev
25.11.02
