Üksikasjad

Avaldatud: 06 mai 2004

• Vanemahüvitise seadus
• Delfi

BNS

Uusi riigilõivusid kavandav valitsus tahab seadustada korra, mille järgi tuleb kohtu kaudu lapse kasvatamiseks alimente nõudval emal või isal maksta edaspidi riigile lõivu.

Elatisraha lõivuvabastuse tühistamine on kirjutatud tsiviilkohtumenetluse ja täitemenetluse rakendamise seaduse eelnõusse, mis läbis riigikogus kolmapäeval esimese lugemise, kirjutas Eesti Päevaleht.

“Kui üks ema hageb, et saada elatisraha 2000 krooni kuus, siis lähtuvalt sellest regulatsioonist tuleb tal maksta riigilõivu 1500 krooni,” osutas sotsiaaldemokraat Katrin Saks. Ta meenutas eelnõu kaitsnud justiitsminister Ken-Marti Vaherile, et Res Publica on ühe oma saavutusena tõstnud esile võitluse alimentide suurendamise ja üksikemade eest.

Sotsiaaldemokraadid protestisid ka selle vastu, et eelnõu sunnib lõive tasuma nende hagide puhul, mis taotlevad kahju hüvitamist saamata jäänud töötasu ja kehavigastuste eest. “Kui inimesel on neli kuud saamata jäänud keskmist 6000 krooni suurust palka, siis see nõue läheb talle maksma 1500 krooni,” märkis Kadi Pärnits. “Millest ta maksab, kui ta pole neli kuud palka saanud?”

Enamikus Euroopa riikides on Pärnitsa väitel tavaks, et töövaidlused on kas lõivuvabad või väikese lõivuga.

Vaheri sõnul on eelnõu suunatud üldisele korrastatusele. “Eesmärk on muuta riigilõivud rohkem vastavaks riigi poolt tegelikult kohtuasja läbivaatamise kulutustele ja riigi kulude katmisele,” märkis minister. “See tõstab lõive väikeste hagihindade korral ja langetab suurte hagihindade määrasid,” lisas ta.

Õiguskomisjoni esimehe Märt Raski sõnul tuleb eelnõuga põhjalikult edasi tegeleda. Kuna eelnõu on seotud mahukate tsiviilprotsessi muudatustega, jõuab see riigikogu täiskogu ette uuesti alles sügisel.

Üksikasjad

Avaldatud: 26 april 2004

• TÖÖLEPINGU SEADUS
• Äripäev

K A D I K E S K ü L A
OÜ Personalijuht

Uue töötaja ametisse võtmisel on vahel põhjuseks olukord, kus “Jüri on rumal ja Mari kogu aeg haige, mul on kiiresti osakonda uut töötajat vaja!”

Enamasti on otsuse taga leida ettevõttesse uus töötaja juhtide kaalutletud ja põhjendatud vajadus. Siiski pole igapäevaelus personalijuhtidele võõras olukord, kus kas värbamisprotsessi käigus või halvemal juhul alles pärast uue töötajaga töösuhte sõlmimist selgub, et uus inimene on tööle võetud põhjendamatult. Või et värbamisprotsessi käigus otsiti ühe profiiliga spetsialisti, tegelikult on vajadus aga teiste kompetentside järele. Milles siis asi?

On üsna tüüpiline, et igapäevases kiires operatiivtegevuses ei ole alati mahti süveneda probleemide sügavamasse sisusse ja nii tõlgendataksegi
- ebasobivat töökorraldust,
- töötajate rahulolematust (kas palgaga, töövahenditega, töökorraldusega, juhiga),
- töötajate omavahelistest isiklikest suhetest tulenevaid suhtlemisraskusi ja
- teisi personali- ja personaalprobleeme tihti lihtsalt – meil on uut inimest vaja!

Siinkohal soovitaks hetkeks peatuda ja analüüsida, kas ja miks uut inimest vaja on. Seda mõttetööd võiks aidata läbi viia
- põhjuste, miks lisajõudu vaja on, analüüs – kas on suurenenud töökoormus? Hooaja- töö? Lisatellimus?
- või on põhjendatud ühe mitmeid töid teinud töötaja tööülesannete jagamine mitmele uuele ametikohale?
- spetsialiseerumine?
- töötajate koormuste ja tööaegade analüüs;
- motivatsioonisüsteemi analüüs;
- töökorralduse analüüs;
- alluvussuhete analüüs;
- sisekommunikatsiooni toimivuse analüüs.

Värvatava ametikoha ametijuhendi, mis peaks kindlasti valmis olema enne värbamisprotsessi käivitamist, läbivaatamine.

Väidan kogemusest, et umbes 30–40% esmastest värbamisvajadustest tühistatakse pärast ettevõttesisest põhjuste analüüsi. Ei ole vaja tööle võtta allüksusesse eraldi sekretäri, sest kohvi on ebamugav teise osakonna ruumist võtmas käia ja koopiamasin on ka hoopis alumisel korrusel!

Kui siiski kindel ja põhjendatud vajadus püsima jääb, on järgmine oluline samm fikseerida värvatava ametikoha kompetentsid. St millised on uue töötaja olulised nõutavad teadmised, oskused ja omadused. Vajalikke teadmisi ja oskusi oskame enamasti loetleda küll, aga isikuomadused ja inimese väärtushinnangud? On need üldse olulised? Kas näiteks tugeva spetsialistina individuaalseid analüüse ja uurimistööd tegev inimene peab ikka olema kindlasti ka võrdselt sujuv suhtleja ja läbirääkija? Või kas vastuvõtusekretäril peab ikka akadeemiline kõrgharidus olema? Kas kõik töötajad peavad oma isiklikelt väärtushinnangutelt sobima organisatsiooni põhiväärtustega?

Tõsised küsimused, millele tasuks kindlasti mõelda enne värbamisprotsessi käivitamist. Ja taas kogemusest – ega taimetoitlasest ikka head lihatöötlejat ei saa! Inimene peab aktsepteerima ja uskuma oma töö sisusse ja mõttekusse ning tööandja teadma, et töötaja teeb oma tööd hea meelega.

Enamasti siinkohal selgubki tõde ja see võib olla iga ettevõtte jaoks erinev. Sest näiteks pearaamatupidaja võib olla ühe ettevõtte jaoks oluline strateegiline tippjuhtkonna tasandil töötaja, kes suhtleb palju ka klientide ja partneritega (kompetentsid!), teises ettevõttes täidab sama töötaja aga kindlaid rutiinseid ja piiritletud ülesandeid ega kuulu juhtkonda – hoopis erinevad nõudmised ametikohal töötajale!

Õige inimene õigele kohale

Kui on selgus alljärgnevas:

-mida uus töötaja täpselt tegema hakkab,
-mis on tema ametinimetus ja kus ta struktuuris asub,
-millest koosneb ta motivatsioonipakett,
-kes vastutab vajaliku töödokumentatsiooni olemasolu eest,
-kes vastutab uue töötaja sissejuhatava koolituse eest
on see kergendus kõigile asjaosalistele – tööandjale, värbamisprotsessi läbiviijale (otsene juht / personalijuht / personaliotsingufirma) ja kahtlemata ka uuele töötajale endale.

Allikas: Kadi Kesküla

Pane tähele!
Umbes 30–40% esmastest värbamisvajadustest tühistatakse pärast ettevõttesisest põhjuste analüüsi.

Üksikasjad

Avaldatud: 04 mai 2004

• Palgaseadus
• Äripäev

M E R I K E L E E S

Töökohtade hindamisega pannakse ettevõttes paika töö väärtus ja ametikoha palgaaste.

Töökohtade hindamisest algab kogu palgasüsteem, sest kui me ei tea, mis amet väärt, on raske edasi minna, ütleb arengufirma Invicta kaastreener Piret Lõuk.

Ameti väärtuse selgitamiseks on maailmas kasutusel mitmed metoodikad. Mis tahes metoodikat aga kasutatakse, on vaja hinnata oskusi ja teadmisi, mis on vajalikud konkreetsel ametikohal, töö keerukust, vastutuse suurust, juhtimise ulatust.

Tänapäeval pööratakse üha enam tähelepanu ka hoiakutele, võimetele ja isiksuseomadustele, mille väljendumist mõõdetakse käitumise hindamisega.

Käitumuslikud omadused olulised eelkõige juhtidel
Oskustööliste ja spetsialistide puhul on hindamisel selgelt olulisemad oskused. Hindamise pehmem ehk käitumises väljenduv pool puudutab enam juhtivaid ameteid. Oskuste ja käitumuslike omaduste suhte olulisus muutub sõltuvalt selles, kui keeruka ametiga on tegemist.

Ametikohta hindama hakates tuleb määrata ametikohale olulised oskused, väärtused, hoiakud, käitumisviisid ehk kompetentsid ja hinnata ära nende vajalik tase igal ametikohal. Vahel kirjeldatakse olulised kompetentsid kogu ettevõttele ning seejärel tehakse igale ametikohale oma profiil.

Näiteks on ettevõttele oluline kompetents juhtimisoskus, kirjeldatud tasemeid on viis. Sekretäril on juhtimisoskuse 1. tase, keskastmejuhil 3. tase ja tippjuhil 5. tase.

Ametikohtade hindamise üks eesmärke on teha töötajale selgeks, miks ta saab just nii palju palka, kui ta saab.

“Töötajale on võimalik selgitada, et sinu töökoha hindamisel me oleme kaalunud neid ja neid tegureid, ja sinu ametikoht asub seepärast just sellisel tasemel ning sellele tasemele vastab niisugune palganumber,” selgitab Lõuk. “See on igal juhul parem, kui juht lihtsalt ütleb, et minu arvates sina oled nii palju väärt, ning oma otsust ei põhjenda.”

Niisugune hindamine on oluline ka töötajate rahulolu tekitamiseks.

Ametikohtade hindamine ei ole töötajaga seotud. Hinnang käib ainult ametikoha kohta ja näitab, mis nõuded seal töötajale esitatakse ja palju sellel ametikohal palka makstakse.

Ametikohti hinnatakse organisatsiooni loomisel
Ametikohtade hindamine viiakse ideaalis läbi juba siis, kui organisatsiooni alles luuakse. Ülesannete põhjal pannakse paika struktuur ja ametikohad, hinnatakse need ja määratakse palgavahemikud. Palgavahemik võiks olla 80–120 protsenti palgatasemest.

Kui ametikirjelduses midagi muudetakse, on sobiv aeg uuesti hinnata ka ametikohta, samuti struktuurimuudatuste korral või siis, kui tööprotsess muutub, lisandub uus toode, selgitab Lõuk.

Kui hinnata inimese vastavust ametikohale, tuleb töötaja kompetentse võrrelda ametikoha omadega. Arenguvestlus on selleks üks võimalus. Hindaja on siis tavaliselt otsene juht. 360kraadise tagasiside meetodit kasutades muutub hindamine objektiivsemaks, kuna hindavad ka need, kellega töötaja kokku puutub ja kelle jaoks tema töö on oluline.

Lõugu sõnul on hindamise puhul oluline selgitada, miks inimest niimoodi hinnatakse, sest see annab inimesele võimaluse hinnangust aru saada.

Kui me ei selgita oma hinnangut, siis me võtame inimeselt võimaluse midagi muuta ja parandada, ütleb Lõuk.

Hindamine toimub tunde järgi ja hinnangud, mida ei saa mõõta meetri või grammiga, jäävad ikka teatud mõttes subjektiivseks.

Hindamist saab muuta objektiivsemaks, võrreldes süsteemselt samu asju eri inimeste juures ja tehes seda rohkem kui ühel korral.

“See on ka üks põhjustest, miks kasutatakse töökohtade ja kompetentside hindamist ja palgasüsteeme,” selgitab Piret Lõuk.

Ametikohti tuleks hinnata kord aastas või suurte muutuste järel

Milvi Tepp, EMT personalijuht:
Oleme suurte muutuste ja uute ametikohtade tekkimisel ametikohad uuesti hinnanud.

Ametikohti võiks hinnata kord aastas, kuid kindlasti siis, kui toimuvad struktuurimuudatused. Üldiselt on nii, et need hindamised kipuvad kiiresti ajale jalgu jääma: töö muutub tänapäeval väga kiiresti.

Me kasutame Fontese metoodikat. Sama meetodi alusel teeb Fontes ka kõik oma palgaturu-uuringud ning sellest tulenevalt on meil võimalus meie ametikohti võrrelda palgaturu andmetega täpsemalt.

Selle meetodi alusel hinnatakse ametikohti nõutava hariduse, eelneva kogemuse, ülesannete keerulisuse, vastutuse määra ja juhtimise ulatuse alusel.

Ametikohti korduvalt hinnates on selgunud, et nende väärtus võib nii suureneda kui ka väheneda. Rohkem on olnud selliseid ametikohti, mille väärtus on hindamise käigus osutunud varem arvatust suuremaks, ning enamasti on hindamise tulemusel sellisel juhul muutunud ka inimese palk.

Ametikohtade hindamisel osalevad juhid, vahetevahel ka seda tööd tegevad inimesed.

Pärast hindamist avalikustame tööde grupid, millede väärtus jääb konkreetsetesse piiridesse.

Saime läbimõeldud töökohtade analüüsi

Liina Oks, Sampo Palga personalijuht:
Ametikohti hindame vastavalt vajadusele: uue ametikoha loomisel või olemasoleva muutmisel. Hindamise tulemusel saame teada meie ettevõtte kontekstis mingi konkreetse ametikoha suhtelise väärtustuse ja läbimõeldud ametikohtade analüüsi. Näiteks: millised on ametikohal töötamise eeltingimused, kas ametikoha täitja ikka vajab kõrgharidust või piisab kutsekeskharidusest. See on kindlasti kasuks tulnud töökorralduslikult ning aidanud ühtlustada ja täpsustada ametinimetusi.

Valisime hindamiseks Fontese poolt väljatöötatud analüütilise hindamismeetodi ja kohandasime seda pisut oma vajaduste järgi. Koostasime kooskõlastatult juhtidega hinnatavate ametikohtade nimekirja. Hindasime enamikku ametikohti, v.a tüüpametikohad, kus ametinimetus oli natuke teine, töö sisu aga sama, ja hindamistulemuste vahe tuleks minimaalne ehk lõppkokkuvõttes oleksid nad ikkagi ühes töötasuvahemikus.

Moodustasime hindamiskomisjoni, kuhu kuulusid erapooletute püsiliikmetena Fontese konsultant, personaliosakonna juhataja ja spetsialist ning administratsioonidirektor. Muutuvliikmetena osalesid hinnatavate ametikohtade otsesed juhid ja vastavate üksuste juhid. Pärast kõiki hindamisi vaatasime komisjoni püsiliikmetega tulemused kriteeriumide kaupa risti-põiki üle, parandasime ebatasasused ehk loomulikud hindamisvead. Tulemuseks oli n-ö loomulik ametikohtade hierarhia, mille vaatas põhjalikult üle ja kinnitas juhatus.

Palgavahemik võiks olla töökoha väärtusest +/- 20 protsenti
-Ametikoha palk on 10 000 krooni
-Tegelik palk võib kõikuda 8000 kroonist 12 000 kroonini
-Kui inimene firmasse tuleb, talle tavaliselt maksimumi ei maksta.
-Kui inimese palk püsib pikemat aega 80% juures, siis näitab see ka tema töösooritust ning võib eeldada, et ta ei tule pikemas perspektiivis siiski tööga toime.
-Kui töötaja töösooritus on pikema aja jooksul üle 120%, võib arvata, et ta on oma ametist n-ö välja kasvanud ning võiks mõelda tema edutamisele.

Allikas: Piret Lõuk

Üksikasjad

Avaldatud: 26 april 2004

• TÖÖLEPINGU SEADUS
• Äripäev

H E L I L E H T S A A R

Kui varem olid töötajate värbamisel kaalukeeleks praktilised oskused – näi-teks keelte- ja arvutitundmine – siis nüüd uurib tööandja ka inimese väärtushinnanguid – kui need ettevõtte omadega ei kattu, jääb töösuhe sõlmimata.

Kas värbamistegevused on aastatega muutunud? Mõned aastad tagasi tuli kandideerijatel näiteks palju teste täita.
Maria Kütt: Kõige suurem muutus on see, et CV-de hindamine ehk eelvalik on muutunud automaatseks. CV- Online ja CV Keskus pakuvad erinevaid võimalusi vaadata üle teatatud kriteeriumid CV-des, varem sai elulookirjeldused ükshaaval ette võetud ja läbi loetud, nüüd enam mitte.

Mis valikumeetodeid puudutab, siis valikuetappe on nüüd rohkem – CV ja tavapärase intervjuu kõrvale on tekkinud kas rollimäng, mõne ülesande lahendamine. Valik ei ole enam nii lihtne.

Ma usun, et testidelt, mis on suhteliselt teoreetiline ja kujundlikult loodud situatsioon, on liigutud praktilisemate ülesannete suunas. Põhiline on intervjuu ning oleme ka teinud proovitöö, mis on kas töötamine reaalsel töökohal või rollimäng.

Teste kasutame intervjuu eelvahendina, et lisainfot saada, aga lõplikku otsust nende põhjal teinud ei ole.

Kuid igasugused valikumeetodid on piisavalt head selleks, et selekteerida välja, kes ei sobi. Kuid garantiid, et need, kes välja valiti, sobivad, ei ole.

Karin Kivari: Teste kasutavad ehk rohkem personaliotsingufirmad, kes inimese isiksuse uurimisele rohkem tähelepanu pööravad.

Meie kasutame värbamisel põhiliselt intervjuud ning erinevaid rollimänge. Kui arvutioskus on ametikohal oluline, siis anname erinevaid ülesandeid arvutis, müügiinimeste puhul oleme proovinud protsentarvutust ja hinnakalkulatsioone. Teeme võimalikult praktilisi ülesandeid, mis julgeksid ennustada inimese edukust sellel ametikohal.

Aastatega on muutunud see, et nüüd vaatavad tööandjad ka kandideerija hoiakuid. Kui 10 aastat tagasi oli oluline keele- ja arvutioskus, siis praegu ainult neist ei piisa – kui kandidaadi väärtushinnangud ei ühti ettevõtte väärtushinnangutega, siis meie teed tõenäoliselt ei kattu.

Maret Kaldmaa: Ma ei leia, et Virus oleks asjad aastatega eriti muutunud. Testibuumi pole olnud, intervjuu on olnud tähtsaim värbamismeetod. Samuti oleme aastaid kasutanud proovipäevi – kuna palkame eelkõige teenindajaid, aga tehnilised oskused ja kliendiga hakkamasaamine sõltuvad teenindussituatsioonist – seda intervjuul välja ei selgita.

Või näiteks toateenijad: intervjuul ütlevad kõik, et oi, mis see toa koristamine siis ära ei ole, ma ju kodus ka koristan, aga kui päevas tuleb 15–16 tuba koristada, siis on see füüsiliselt raske. Teste oleme kasutanud keskastmejuhtide puhul toetavalt, mitte teenindajate puhul.

Paraku pole kõigil kandidaatidel hoiakud ja suhtumine teenindustöösse korras – ta küll kandideerib teenindajaks, aga temas pole sädet. Ta tahab tööd kui tööd, kuid tema unistus pole saada teenindajaks.

Kristiina Palm: Ka Selveris on värbamisel põhivahendiks intervjuud. Viime läbi kaks intervjuu vooru: eelvalik personaliosakonnas ning vestlus vahetu juhiga.

Teatud ametikohtadele värvates kasutame ka teste. Näiteks kassapidajate puhul on meil välja töötatud test kandidaadi reageerimiskiiruse hindamiseks. Ametikohtadel, kus on vajalik arvutioskus, oleme kasutanud arvutioskuste testi.

Aastatega oleme saanud ka mõned õppetunnid. Näiteks inimene kandideerib ametikohale, kus on arvutioskust vaja, ja kui me küsime, mis tasemel ta arvutioskus on, saame vastuseks, et väga hea. Kuid pärast selgub, et inimene mõtleb kalkulaatorit... Nüüd juba teame, et tuleb täpsemalt kirjeldada.

Kütt: Viimase 5 aastaga on firmadel tekkinud ka oma andmebaasid, näiteks on ettevõtte kodulehel töösoovija ankeedi vorm. Ankeedist saan ma kätte just selle info, mida vajan, sest lisaks isikuandmetele on ankeedis ka koht küsimustele vastamiseks, mida ma ka tavapärase intervjuu käigus pärin. Lisaks on ankeet konkreetses vormis, mis võimaldab neid talletada ning omavahel mugavalt võrrelda.

Veebis täidetud ankeete laekub keskmiselt kaks tükki nädalas, kui aga on mõni konkurss käimas, siis rohkem.

Kivari: Meil sellist kohta veebilehel pole, kuhu oma CV jätta, aga on kontaktandmed ja meiliaadress, nii et kel huvi on, võtab ühendust. Inimesed on julged – kes tahab tööd leida, see leiab meiliaadressi üles või saadab oma CV postiga.

Palm: Meil on Selverite infolettides kohataotlusankeet, mille võib ära täita ja kohapeal tagasi anda või Selveri personaliosakonda toimetada. Ankeetide kaudu saame inimesi tööle küll, sest kui töösoovija ankeedi täidab, on ta enda jaoks eeltöö – et ta just Selverisse tööle tahab tulla – ära teinud.

Kaldmaa: Ka meil on vastuvõtuletis ankeet, kus küsime lisaks isikuandmetele ka avatud küsimusi. Ankeete täidetakse väga palju ning neist täitjatest reaalselt palkame umbes 5%. Sageli jääb asi ka selle taha, et meil pole töösoovija oskustele ja teadmistele vastavat ametit pakkuda.

Kas kandideerijate keeleoskus vastab nõuetele?
Kaldmaa: Kuna meie klientidest 95% on välismaalased, testime ka kandidaatide keeleoskust, seda peamiselt vestlusel. Kui muud CV-s esitatud andmed vastavad üldjoontes tõele, siis oma keeleoskust hinnatakse üle. Näiteks soome keele oskus on aastatega vähenenud.

Kütt: Ka vene keelt osatakse vähem ja kui siit võiks järeldada, et ju siis kõik oskavad inglise keelt, siis tegelikult ka seda ei osata.

Ei oskagi öelda, kas keeleoskuse tase on üldiselt kehvemaks läinud või püütakse igast keelest midagi haarata, mis tegelikult ei ole teenindussuhtluseks piisav.

Kivari: Keelt saab testida lihtsate vahenditega – ühel hetkel lähed intervjuus teisele keelele üle ning kui inimene tunneb end vabalt ja jätkab samas keeles, on pilt selge. Minu meelest on vene keel puudulik neil, kes 90ndate alguses koolis käisid, siis polnud vene keel hinnatud.

Kütt: Noored inimesed sünniaastaga 1979–1983 võib vene keele koha pealt paraku maha kanda.

Palm: Meil on põhiliselt vaja vene keele oskust ning keeleoskust me intervjuul ei testi, vaid usaldame inimese ütlust. Kui vene keelt kõnelevad inimesed kandideerivad tööle, siis nendega viime küll intervjuu läbi eesti keeles. Kuid eestlaste, just noorte vene keele oskusega pole kiita, sageli öeldaksegi ausalt ära, et ei oska.

Kuidas inimese teenindusvalmiduse välja selgitate?
Kaldmaa: Kutsekoolides ongi probleem, et kuna kehtib pearahasüsteem, on neil oluline võtta võimalikult palju õpilasi, aga konkursid pole eriti suured. Samas võiks nad juba enne õppetöö algust välja selgitada, kas õpilane sobib teenindajaks või mitte. Vastasel juhul õpetame me välja töötuid.

Seetõttu teemegi Viru hotellis kandidaatidele proovipäevi, et välja selgitada, kas inimene sobib teenindajaks. Nad ei ole tööl küll terve päeva, vaid näiteks paaril-kolmel päeval mõned tunnid. Mõne inimese puhul tuleb juba esimese tunni jooksul välja, et tema on just see, keda meeskonda on vaja.

Kütt: Teenindusvalmidust ei teegi intervjuul selgeks, ainult praktilise tööga.

Meiegi teeme kandidaatidele proovitööd, 2–4 tundi ühel päeval.

Kui suur on teie ettevõttes kaadrivoolavus?
Palm: Kui 2002. aastal oli voolavus 30 %, siis 2003. aastal 18–20%. Ka käesoleva aasta esimese kvartali arvutuste põhjal saame öelda, et püsime samal tasemel. Jaekaubanduses võib sellega rahule jääda. Voolavus on langenud tänu sellele, et oleme uute töötajate sisseelamisega väga palju tööd teinud.

Kaldmaa: Suurusjärk on sama – 20–22% juures juba aastaid.

Kütt: Eelmisel aastal oli 30% ja meie eesmärk on seda vähendada. Tänavune eesmärk on 10%. Teenindaja töö on ka selline, mida paljud teevad kooli kõrvalt, seega lahkuvad nad pärast lõpetamist oma erialale.

Kivari: Novembrist 2003 kuni veebruarini 2004 viisime läbi kollektiivsed koondamised, mistõttu vähenes Talleggi töötajate arv 22% võrra. See mõjutas nimetatud perioodi voolavuse protsenti oluliselt. Käesoleva aasta esimese kolme kuu tööjõuvoolavus on 10%, tavapärase töörütmi juures on see keskmiselt 5%.

EMT personalijuht Milvi Tepp ütles ettekandes personalijuhtimise konverentsil, et kõige suurema tööpuudusega piirkondades on ka konkurssidel kõige vähem kandideerijaid. Miks see teie arvates nii on?
Kütt: Meil oli aasta alguses konkurss Pärnu mängusaali teenindaja kohale ning inimesed ütlesid konkreetselt, et tööd saab tutvuste kaudu. Kui Tallinnas usutakse rohkem sellesse, et konkursi kaudu on endale võimalik amet leida, siis Pärnu puhul mind hämmastas usk, et konkursse tehakse lihtsalt sellepärast, et oma firmat töökuulutuse kaudu reklaamida.

Väljaspool Tallinna on inimesed paiksemad. Kui pealinna inimene on töökohti vahetanud 3–4 aasta tagant, siis Pärnus ja Tartus ollakse 5–7, isegi 10 aastat ühel kohal. Ja ka neil pole töökohavahetuse põhjus selles, et inimesel on uus väljakutse, vaid töökoht lihtsalt kaotatakse.

Kivari: Reaalsus on see, et maal ei ela väga palju inimesi ning teisalt on ka inimestel rohkem käegalöömise tunne – ma ei viitsi, minust ei sõltu nagunii midagi.

Kütt: Kuid mitte ainult tööandja ei vali enam töötajat, vaid ka vastupidi. Võrreldes 10 aasta taguse ajaga on see oluline muutus.

Kaldmaa: Töövõtjad küsivad intervjuul, milliseid arengu- ja karjäärivõimalusi firmas pakutakse, milliseid koolitusi ja vaba aja üritusi tehakse.

Pane tähele!
Mida juhid värbamisel valesti teevad?

-Maria Kütt: Mulle meenub üks tööintervjuu, kus ma ise kunagi kandideerisin. Vestlus kestis 2 tundi ning mina rääkisin sellest 10 minutit. Juhid kipuvad tõesti ise liiga palju rääkima. See on üks põhilisi asju, mida enne intervjuud meelde tuletada – kes kui palju räägib.
-Maret Kaldmaa: Mul on juhtidele tehtud abimaterjal, kuidas intervjuud läbi viia, mida küsida, kuidas kokkuvõtteid teha. Kui tuleb uus juht, oleme käinud teemade rin- gi ka eelnevalt läbi. Nii et eelnevalt tuleb ka juhiga tööd teha, mida intervjuu käigus jälgida – siis on pärast hea koos kokkuvõtteid teha.
-Karin Kivari: Kui juhid esitavad situatsiooniküsimusi, siis kipuvad nad ise ette ära vastama. Tema arvamus, milline vastus võiks olla, kumab küsimusest läbi. Psühholoogiast teada olev haloefekt mõjutab ka – kui üks kandidaadi omadus, mis juhile kas väga meeldib või ei meeldi, mõjutab põhjendamatult kogu arvamust kandidaadist.
-Kristiina Palm: Üks viga, mida ka tehakse, on see, et juht tuleb ja ütleb, et mul on kiiresti head inimest vaja. Hea inimese leidmiseks on aga aega vaja.

Meenutage mõnda huvitavat või naljakat seika, mis värbamisel ette on tulnud.

-Karin Kivari: Mulle on tulnud koos CV-ga pilt, millel meesterahvas hoiab käes püütonit, paraku kandidaadi enda nägu jäi varju... Kord oli laojuhataja ametikohale kandideeriva mehe CV-s märgitud viimaseks ametikohaks lapse- hoidja/kasvataja – ilmselt on CV-Online’i valikutes järjestikku laotöötaja ning lapsehoidja/kasvataja ja kandidaat oli ühe nupuvajutuse valesti teinud.
-Maret Kaldmaa: Ühe inimese olen sundinud abielluma. Tegemist oli portugallasega, kel oli eesti naine, kuid kooselu polnud vormistatud. Kuna muudmoodi polnud kiiresti elamis- ega tööluba võimalik saada, siis nad ametlikult abiellusidki. Naine küll ütles, et tahaks ilusat pidu, aga mees lohutas, et eks me edaspidi teeme.
-Karin Kivari: Hiljuti valisime müügiesindajat ning kandidaat oli väga huvitava sõnakasutusega ja kirjeldas koomilist situatsiooni, mis mind väga naerma ajas. Saime naerust üle ja rääkisime edasi, nüüd juba hoopis kurvematest teemadest, nimelt sellest, miks teda eelmisest kohast koondati, kui mul äkki varem kuuldud nali jälle meelde tuli ja ma turtsatasin naerma. Väga piinlik oli!
-Kristiina Palm: Viisin noormehega, kes soovis meile kassapidajaks tulla, tööintervjuud läbi. Vestlesime, rääkisin talle Selverist ja lõpuks uurisin, kas tal on küsimusi. Noormees vaatas mulle hetkeks otsa ja ütles: “Ei ole. Hästi räägid!”
-Maria Kütt: Sageli on värbamine üks suur CV-de kujundusvõistlus.